L'anxiété de Binance : les cryptomonnaies peinent à retenir les innovateurs

Ces dernières années, ce que les géants de la crypto ont le moins manqué, c'est l'argent. Après l'effondrement de FTX, le durcissement de la régulation et plusieurs vagues de recomposition cyclique, les géants de la crypto ayant véritablement survécu peinent à expliquer leurs difficultés par un « manque de fonds » : ils disposent d'une large base d'utilisateurs, d'une infrastructure mature et de réserves suffisantes pour poursuivre acquisitions et investissements.

Le 6 octobre, He Yi, cofondateur de Binance, a réaffirmé lors d'un AMA en chinois organisé dans le cadre du lancement d'un produit intelligent : « Le plus grand défi de Binance est le recrutement de talents ; même si tous ne seront pas embauchés, et certains ne passeront pas l'entretien, nous sommes bel et bien avides de talents. »

Cette déclaration n'est pas nouvelle. En décembre 2025, He Yi, alors nouvellement nommé co-CEO, avait donné une réponse quasi identique : le principal défi de Binance demeure la « densité de talents ». Ce dont elle a besoin, ce sont des personnes comprenant les produits financiers, maîtrisant la crypto et croyant en ce secteur. Dix mois plus tard, ce problème reste prioritaire chez un leader mondial de la crypto.

Il est difficile de considérer cela comme un simple problème de recrutement pour une seule entreprise ; il s'apparente plutôt à une hémorragie structurelle affectant l'ensemble du secteur.

1. Ce qui manque à Binance, ce n’est pas des personnes, mais une « densité de talents »

La densité de talents ne se mesure jamais uniquement au nombre d’employés. Une entreprise peut compter des milliers de collaborateurs sans pour autant disposer de ceux capables de définir réellement des produits ou de résoudre des problèmes complexes. Dans un secteur comme la crypto, ce qui fait défaut n’est pas « des personnes sachant coder », mais celles capables de juger « quoi faire ensuite » lorsque les règles ne sont pas encore établies et les besoins non validés. L’exemple donné par He Yi est très concret : face à un bon candidat, la première réaction est de demander : « Souhaitez-vous déménager aux Émirats arabes unis ? » Le candidat répond alors : « Pourquoi voulez-vous m’emmener dans le désert ? » — même si la rémunération est conforme au marché, la localisation géographique et la stigmatisation sectorielle restent des obstacles supplémentaires.

C’est précisément là l’aspect le plus remarquable de l’expansion de Binance : ses avantages concurrentiels les plus marqués se concentrent toujours sur le trading centralisé, le matching, la liquidité, la distribution utilisateur et le contrôle des risques — capacités permettant d’intégrer continuellement de nouveaux actifs dans son pipeline existant.

Les actions tokenisées en sont un exemple typique : bStocks, lancé en juin 2026, a vu ses actifs sous gestion (AUM) passer de 5,6 millions de dollars le premier jour à plus de 500 millions fin juillet ; à fin juillet, 41,5 % des utilisateurs de bStocks n’avaient jamais utilisé les actions ou produits dérivés associés de Binance, tandis que 58,5 % des premiers utilisateurs utilisaient aussi les contrats perpétuels ou les actions directes. Une grande partie de cette croissance repose sur le système de comptes, les utilisateurs, les soldes en stablecoins et l’infrastructure de trading existants de Binance.

Lorsque les produits reposent sur les forces principales de Binance, les avantages d’échelle se traduisent rapidement en avantages de croissance ; toutefois, dès que l’activité pénètre des domaines comme les blockchains, les portefeuilles, les DEX ou l’IA — nécessitant une redéfinition des formes produit — l’échelle existante ne se transforme pas automatiquement en avantage produit.

Les portefeuilles constituent l’exemple le plus direct. Fin 2024, He Yi a reconnu publiquement que le portefeuille de Binance « n’avait pas particulièrement bien performé » l’année précédente et qu’une refonte complète était décidée ; en 2025, elle a admis que le portefeuille de Binance restait en retard sur les leaders du secteur. Binance ne manque pas de ressources — des centaines de millions d’utilisateurs, des points d’entrée de trafic, et l’intégration du portefeuille dans l’application serait aisée — or le cœur d’un exchange centralisé réside dans le matching, la liquidité, le contrôle des risques et les opérations à grande échelle, tandis que celui d’un portefeuille réside dans l’expérience d’autocustodie, l’interaction sur chaîne et l’écosystème de développeurs ; le premier excelle à maximiser une demande mature, le second exige que l’équipe découvre continuellement des besoins immatures.

De même, les initiatives de Binance dans la piste des couches 1 ont connu à plusieurs reprises des revers, et ses investissements et déploiements dans les contrats perpétuels et les marchés de prédiction accusent un retard significatif par rapport à ses concurrents, subissant de graves échecs stratégiques.

Cela confère à la « densité de talents », constamment soulignée par He Yi, une signification plus précise.

2. L’IA redéfinit la rémunération des talents

Pourquoi est-il de plus en plus difficile de recruter ? Parce que l’un des principaux concurrents de la crypto aujourd’hui est l’IA.

Selon les statistiques de Tiger Research sur le recrutement dans le secteur crypto au premier semestre 2026, la part des postes exigeant des compétences en IA est passée de 23 % début 2025 à 53,1 % en mars 2026 ; le baromètre des emplois IA de PwC indique que les travailleurs dotés de compétences en IA gagnent en moyenne 56 % de plus que leurs pairs ; les données de CryptoJobsList montrent que le salaire annuel moyen pour des postes intermédiaires liés à l’IA est de 115 000 $, contre 95 000 $ pour les postes non liés à l’IA, soit une prime de 21,1 %. En 2025 seulement, l’investissement mondial des entreprises dans l’IA a atteint environ 581,7 milliards de dollars, les investissements privés dans l’IA générative ayant augmenté de plus de 200 % — l’IA n’est plus une tendance en attente de validation, mais devient l’infrastructure fondamentale de l’ensemble du secteur technologique.

Cela a modifié les choix de carrière des meilleurs talents. Autrefois, la crypto pouvait compenser ses risques avec des salaires élevés, des jetons et des opportunités entrepreneuriales ; aujourd’hui, l’IA offre aussi d’immenses possibilités imaginatives, mais avec des récits sectoriels plus forts et une plus grande reconnaissance sociale. Pour un jeune ingénieur, la question devient : si les deux domaines sont entrepreneuriaux, pourquoi créer un nouveau protocole DeFi plutôt qu’un agent IA ? Choisir l’IA ne résulte pas seulement d’un salaire potentiellement plus élevé, mais aussi de la possibilité de créer le prochain Google ou OpenAI ; même en cas d’échec, cette expérience reste un atout pour le poste suivant. La question que la crypto doit désormais répondre est différente : « Pourquoi miser vos cinq prochaines années ici ? »

Cette transition s’est déjà produite chez des praticiens expérimentés. L’équipe fondatrice de CoreWeave a commencé par le minage sur Ethereum, puis s’est tournée vers la puissance de calcul IA après avoir cessé son activité minière en 2022 ; Sean Neville, co-fondateur de Circle, a créé Catena Labs, intégrant son expertise des stablecoins dans la finance IA ; Sam Blackshear, créateur du langage Move et co-fondateur de Mysten Labs, a quitté l’écosystème Sui pour rejoindre Anthropic en août 2026 ; et Illia Polosukhin, fondateur de NEAR, figure parmi les co-auteurs de l’article fondateur sur les Transformers. Ce que ces personnes emportent dépasse les postes : elles transfèrent aussi leur expertise en conception de protocoles, architecture système, produits financiers et entrepreneuriat.

Jocy Lin, fondateur d’IOSG Ventures, alertait dès 2025 que l’accent mis par la crypto sur les mèmes à court terme et la spéculation pousse les développeurs centraux vers l’IA ; plus grave encore, une fois ces professionnels réussis dans le secteur IA, leurs chances de revenir à la crypto diminuent fortement. L’IA ne débauche pas seulement la main-d’œuvre crypto : elle attire aussi la prochaine génération de talents hautement qualifiés. Cela crée même un flux unidirectionnel : les talents formés par la crypto aident l’IA à résoudre ses défis futurs, tandis que l’IA ne renvoie presque jamais de nouveaux talents de haut niveau à la crypto.

3. Ce qui est véritablement perdu, ce ne sont pas les développeurs, mais les innovateurs

Les données d’Electric Capital révèlent un changement plus subtil : le nombre de développeurs actifs dans la crypto est passé d’un pic d’environ 45 000 en 2022 à environ 23 000, mais cette baisse touche surtout les nouveaux venus : le taux de rotation des développeurs ayant moins d’un an d’expérience atteint 52 %, tandis que le nombre de développeurs expérimentés (plus de deux ans) a atteint un nouveau record, contribuant à environ 70 % du code. Les vétérans restent, mais les nouveaux arrivants se font de plus en plus rares, et les talents hautement qualifiés se concentrent sur l’IA et quelques écosystèmes matures — les développeurs Bitcoin ont augmenté de 64,3 % sur deux ans, ceux de Solana de 11,1 %, tandis que Cosmos et Polkadot reculent respectivement de 51,1 % et 46,9 %, le talent migrante des écosystèmes axés sur les récits vers ceux dotés d’utilisateurs réels et de revenus.

Le marché de l’emploi se contracte également de façon synchronisée, dans la même direction. Le rapport talents 2026 de Dragonfly indique que l’industrie crypto a créé environ 3 700 nouveaux postes en 2025, mais en a supprimé environ 4 100, soit une baisse nette de 472 sur l’année ; les entreprises n’engagent plus massivement comme en période haussière, mais ciblent des postes à fort impact business — les postes conformité ont augmenté de 340 %, ceux de data science de 74 %, tandis que marketing, design et service client connaissent des baisses marquées, les candidatures chutant d’environ 26 % en deuxième semestre.

Autrement dit, les entreprises sélectionnent les personnes, et les personnes sélectionnent les entreprises. Autrefois, un projet porteur, un salaire élevé ou une incitation en jetons suffisaient à recruter ; aujourd’hui, les meilleurs candidats se posent trois questions : Quel problème concret cette entreprise cherche-t-elle vraiment à résoudre ? Que ferai-je concrètement une fois engagé ? Existera-t-elle encore dans trois ans ? Les observations de Dragonfly montrent aussi que les principaux motifs de refus ne sont ni le salaire, ni la taille de l’entreprise, ni son stade de financement, mais l’« incertitude » liée au poste et à l’entreprise — si celle-ci ne peut clairement expliquer pourquoi ce poste est essentiel et durable, le taux de conversion des talents chute fortement.

Cela est particulièrement dangereux pour le secteur. Dans les cycles précédents, les marchés baissiers éliminaient de nombreux praticiens, mais de nouveaux entrepreneurs lançaient ensuite des produits comme Uniswap, Aave ou Hyperliquid ; cette fois, les nouveaux venus partants ne font probablement pas qu’une pause temporaire : ils rejoignent directement l’IA, y mènent à bien des projets entrepreneuriaux, accumulent du capital et gagnent en prestige social dans un autre domaine.

La question devient donc : qui créera les prochains produits crypto lors du prochain cycle ? Si le secteur ne peut compter que sur l’itération des projets existants, sans nouveaux entrepreneurs ni nouveaux paradigmes technologiques, la crypto risque de passer d’une industrie génératrice de nouvelles catégories à une industrie concurrentielle pour les utilisateurs et le trafic existants.

C’est aussi une facette du problème des talents souvent sous-estimée : le manque d’employés ordinaires peut être comblé par des salaires plus élevés, le manque d’ingénieurs qualifiés par du recrutement, de l’externalisation ou des outils IA ; mais le manque de ceux capables de poser de nouvelles questions, de concevoir de nouveaux produits et de redéfinir les besoins utilisateurs est une lacune que même le capital peine à combler. L’innovation ne demande pas plus de personnes, mais le jugement de quelques individus capables de repousser constamment les limites existantes.

4. La baisse de la densité des talents conduira inévitablement à une dépendance aux sentiers existants

Le problème des talents se répercute in fine sur les produits. Hyperliquid constitue un cas positif extrême : avec une équipe centrale d’à peine une douzaine de personnes, elle a créé un marché de contrats perpétuels capable de rivaliser avec les grands plateformes de trading — ses transactions mensuelles ont dépassé 180 milliards de dollars à un moment en 2025, avec des revenus annuels de frais d’environ 961 millions de dollars. Cela montre que, dans une industrie complexe et changeante comme la crypto, la taille de l’équipe n’est pas le critère le plus décisif ; ce qui compte, c’est la complexité produit et l’efficacité organisationnelle que chaque unité de talent peut générer.

À l’inverse, l’exemple de Binance trace une autre voie. Cela ne signifie pas que Binance « ne peut pas créer de produits on-chain ». Ce qui mérite davantage réflexion, c’est qu’une organisation centrée sur les CEX, en entrant dans le monde on-chain, requiert une structure de talents précisément opposée à ses avantages actuels : les exchanges centralisés privilégient des systèmes stables, une gestion des risques éprouvée et des résultats commerciaux certains ; les produits on-chain, eux, exigent des équipes capables d’accepter une forte incertitude initiale, de comprendre les comportements réels des développeurs, des communautés et des traders, et de s’engager dans des expérimentations longues.

Lorsqu’une entreprise connaît un grand succès grâce au trading centralisé, à la liquidité et à la distribution mondiale, la solution la plus naturelle consiste à reproduire ces atouts dans de nouvelles activités — en exploitant au maximum le trafic des exchanges, en comptant sur l’échelle là où le nombre d’utilisateurs résout les problèmes, et en évitant rarement de tout reconstruire depuis zéro lorsque la distribution suffit à résoudre les défis. Les actions tokenisées conviennent parfaitement à cette structure de capacités, ce qui explique pourquoi Binance a rapidement trouvé sa trajectoire de croissance, Binance Research attribuant cela à : « Les canaux de distribution remplacent l’émission comme moteur de croissance. »

Toutefois, les défis véritables — inciter les utilisateurs à adopter de nouvelles habitudes de trading on-chain, repenser l’expérience des portefeuilles et concevoir les mécanismes de trading de nouvelle génération — exigent une densité de talents différente.

Le secteur n’est pas resté inactif. Du côté de l’offre, Binance a lancé le Pioneer Talent Program et l’Accelerator Program destinés aux jeunes talents ; du côté de la demande, une nouvelle logique de valorisation émerge.

Paul Frambot, PDG de Morpho, a déclaré franchement, lors de discussions sur les fusions-acquisitions, que son équipe avait reçu de nombreuses opportunités d’acquérir des sociétés crypto ces six derniers mois, mais que Morpho « acquiert rarement des entreprises pour leur propriété intellectuelle ou leur technologie », préférant recruter les bonnes personnes afin de développer elle-même des solutions bout-en-bout. Il a établi un principe de valorisation pour ces acquisitions : « La valorisation sera purement fondée sur la comparaison entre les talents acquis et le coût d’embauche d’une équipe équivalente. » — considérant l’« acquisition de talents » comme un substitut au recrutement, non comme une transaction stratégique rêvée.

Les deux renvoient au même problème : ce qui est véritablement rare n’est plus le code, mais les personnes capables de décider où il doit être écrit. L’efficacité de ces efforts dépend d’un changement plus fondamental : la cryptomonnaie peut-elle devenir un secteur digne d’un investissement de dix ans de carrière pour les jeunes talents exceptionnels ?

Sinon, le secteur entrera dans un cycle plutôt pessimiste : baisse des talents expérimentés → réduction des nouveaux produits → ralentissement de la croissance des utilisateurs → perte d’attractivité du secteur → moins de talents expérimentés prêts à y entrer. La préoccupation de Jocy Lin concernant le « cycle négatif » correspond essentiellement à ce processus, et les données côté utilisateurs reflètent déjà sa seconde moitié : en août 2026, le nombre mondial d’adresses actives en chaîne par mois a chuté de 18 % en glissement annuel, tandis que les détenteurs passifs ont augmenté de 16 %, indiquant que les utilisateurs sont toujours présents, mais ne sont plus actifs.

Par le passé, la cryptomonnaie rivalisait avec l’internet et la finance pour attirer les talents ; aujourd’hui, elle doit concurrencer l’IA pour séduire les individus les plus compétents et ambitieux de l’ensemble de l’industrie technologique, qui croient aussi pouvoir changer le monde. Il ne s’agit plus simplement de savoir « le salaire est-il suffisamment élevé ? »

Car l’argent ne compense que le risque, mais ne crée pas de sens.

Un talent véritablement exceptionnel est souvent prêt à rejoindre un secteur non pas parce que le salaire est 20 % plus élevé, mais parce qu’il croit qu’il subsiste encore des problèmes majeurs, des opportunités suffisantes et des défis dignes d’intérêt, justifiant un investissement de plusieurs années pour les résoudre.

C’est peut-être ce qui manque le plus à la cryptomonnaie aujourd’hui. Il y a déjà beaucoup d’argent, mais le nombre de personnes prêtes à l’utiliser pour créer la prochaine génération de solutions crypto diminue.

Et une véritable crise sectorielle ne tient jamais à un manque d’argent ou d’utilisateurs, mais bien à la raréfaction croissante de talents exceptionnels convaincus qu’ils peuvent encore y façonner l’avenir.