A ansiedade da Binance: as criptomoedas lutam para reter inovadores

Nos últimos anos, o que os gigantes das criptomoedas menos faltou foi dinheiro. Após o colapso da FTX, regulamentações mais rígidas e várias rodadas de reestruturação cíclica, os gigantes sobreviventes dificilmente explicam suas dificuldades com a frase «falta de fundos» — têm uma grande base de usuários, infraestrutura consolidada e reservas suficientes para continuar adquirindo e investindo.

Em 6 de outubro, He Yi, cofundadora da Binance, reafirmou em um AMA em chinês durante o lançamento de um produto inteligente: «O maior desafio da Binance é talento; embora nem todos sejam contratados e alguns não passem na entrevista, estamos realmente ávidos por talentos.»

Essa declaração não é nova. Em dezembro de 2025, He Yi, que acabara de assumir o cargo de co-CEO, deu quase a mesma resposta: o maior desafio da Binance continua sendo a «densidade de talentos». O que ela precisa são pessoas que entendam produtos financeiros, conheçam criptomoedas e acreditem nesse setor. Dez meses depois, esse mesmo problema ainda lidera a lista de prioridades de uma das maiores empresas globais de criptomoedas.

Isso dificilmente pode ser entendido como um problema de recrutamento de uma única empresa; assemelha-se a uma perda estrutural de sangue que toda a indústria está enfrentando.

1. O que a Binance falta não é gente, mas «densidade de talentos»

Densidade de talentos nunca é só sobre o número de funcionários. Uma empresa pode ter milhares de colaboradores, mas ainda assim carecer de quem realmente defina produtos e resolva problemas complexos. Especialmente em um setor como o das criptomoedas, o que escasseia não são «pessoas que sabem programar», mas sim aquelas capazes de julgar «o que fazer a seguir» quando as regras ainda não estão definidas e as demandas ainda não foram validadas. O exemplo de He Yi é muito específico: ao encontrar um bom candidato, a primeira reação é perguntar: «Você quer se mudar para os Emirados Árabes Unidos?» O candidato pode responder: «Por que me levar ao deserto?» — mesmo com salário compatível com o mercado, localização geográfica e estigma setorial continuam obstáculos adicionais.

Esse é exatamente o aspecto mais notável da expansão da Binance: suas maiores vantagens competitivas sempre estiveram concentradas em negociação centralizada, correspondência, liquidez, distribuição de usuários e controle de riscos — capacidades que permitem integrar continuamente novos ativos ao fluxo existente.

Ações tokenizadas são um exemplo típico — os bStocks foram lançados em junho de 2026, com o AUM crescendo de US$ 5,6 milhões no primeiro dia para mais de US$ 500 milhões ao final de julho; até julho, 41,5% dos usuários de bStocks nunca haviam usado ações ou derivativos relacionados da Binance, enquanto 58,5% dos primeiros usuários também usavam Perps ou produtos diretos de ações. Grande parte desse crescimento foi construída sobre o sistema de contas, usuários, saldos em stablecoins e infraestrutura de negociação da Binance.

Quando os produtos são construídos sobre as maiores forças da Binance, as vantagens de escala podem rapidamente se transformar em vantagens de crescimento; contudo, quando o negócio entra em áreas como blockchains, carteiras, DEX e IA — que exigem redesenhar formas de produto — a escala existente não se traduz automaticamente em vantagens de produto.

As carteiras são o exemplo mais direto. Ao final de 2024, He Yi admitiu publicamente que a carteira da Binance «não teve desempenho particularmente bom» no ano anterior e decidiu reconstruí-la do zero; em 2025, reconheceu que a carteira da Binance ainda ficava atrás dos líderes do setor. A Binance não carece de recursos — centenas de milhões de usuários, pontos de entrada de tráfego e integração fácil da carteira no aplicativo — mas o cerne de uma exchange centralizada é correspondência, liquidez, controle de riscos e operações em escala, enquanto o cerne de uma carteira é experiência de custódia própria, interação em blockchain e ecossistema de desenvolvedores; o primeiro excelentemente maximiza demandas maduras, enquanto o segundo exige que a equipe descubra continuamente demandas imaturas.

Da mesma forma, os esforços da Binance na trilha Layer 1 enfrentaram repetidos contratempos, e seus investimentos e iniciativas em contratos perpétuos e mercados preditivos ficaram significativamente atrás dos concorrentes, sofrendo grandes revés estratégicos.

Isso dá à «densidade de talentos», enfatizada repetidamente por He Yi, um significado mais específico.

2. A IA está redefinindo a precificação de talentos

Por que está cada vez mais difícil recrutar talentos? Porque um dos maiores concorrentes da indústria de criptomoedas hoje é a IA.

Estatísticas da Tiger Research sobre dados de recrutamento no setor de criptomoedas no primeiro semestre de 2026 mostram que a proporção de vagas exigindo habilidades em IA subiu de 23% no início de 2025 para 53,1% em março de 2026; o Barômetro de Empregos em IA da PwC indica que profissionais com habilidades em IA ganham, em média, 56% a mais que seus pares; dados do CryptoJobsList revelam que o salário anual médio para cargos intermediários relacionados à IA é de US$ 115.000, contra US$ 95.000 para posições não ligadas à IA — um prêmio de 21,1%. Apenas em 2025, o investimento corporativo global em IA atingiu cerca de US$ 581,7 bilhões, com o investimento privado em IA generativa crescendo mais de 200% — a IA deixou de ser uma tendência a ser validada e tornou-se a nova infraestrutura de toda a indústria tecnológica.

Isso mudou as escolhas de carreira dos melhores talentos. No passado, o setor de criptomoedas compensava os riscos com salários altos, tokens e oportunidades empreendedoras; hoje, a IA também oferece vastas possibilidades imaginativas, mas com narrativas setoriais mais fortes e prestígio social maior. Para um jovem engenheiro, a questão torna-se: se ambos são empreendedores, por que criar um novo protocolo DeFi em vez de um agente de IA? Escolher IA não é apenas porque o salário pode ser maior, mas porque pode gerar o próximo Google ou OpenAI; mesmo em caso de fracasso, essa experiência ainda é um ativo para o próximo emprego. O que as criptomoedas precisam responder é outra pergunta: «Por que você deveria apostar seus próximos cinco anos aqui?»

Essa migração já ocorreu entre profissionais experientes. A equipe fundadora da CoreWeave começou com mineração de Ethereum e migrou para poder computacional de IA após encerrar seu negócio de mineração em 2022; Sean Neville, cofundador da Circle, fundou a Catena Labs, levando sua experiência com stablecoins para as finanças de IA; Sam Blackshear, criador da linguagem Move e cofundador da Mysten Labs, deixou o ecossistema Sui para se juntar à Anthropic em agosto de 2026; e Illia Polosukhin, fundador da NEAR, é um dos coautores do artigo sobre Transformers. O que essas pessoas levam consigo não são apenas cargos, mas também design de protocolos, arquitetura de sistemas, produtos financeiros e experiência empreendedora.

Jocy Lin, fundador da IOSG Ventures, alertou já em 2025 que o foco da cripto em memes e especulação de curto prazo está fazendo desenvolvedores centrais migrarem para a IA; mais criticamente, uma vez bem-sucedidos na indústria de IA, a probabilidade de retornarem à cripto diminui. A IA não está apenas retirando a força de trabalho da cripto: está levando também a próxima geração de talentos de alto nível. Isso gerou até um fluxo unidirecional: profissionais formados na cripto ajudam a IA a resolver seus próximos desafios, enquanto a IA raramente retribui enviando talentos de alto nível igualmente qualificados de volta à cripto.

3. O que realmente se perde não são desenvolvedores, mas inovadores

Dados da Electric Capital revelam uma mudança mais sutil. O número de desenvolvedores ativos em cripto caiu de um pico de cerca de 45.000 em 2022 para cerca de 23.000, mas a perda concentra-se principalmente em iniciantes: a taxa de rotatividade entre desenvolvedores com menos de um ano na indústria é de 52%, enquanto o número de profissionais experientes com mais de dois anos atingiu um novo recorde, contribuindo com cerca de 70% do código. Os veteranos permanecem, mas os novos entrantes tornam-se cada vez mais escassos, enquanto novos talentos de alto nível se concentram na IA e em poucos ecossistemas maduros — os desenvolvedores do Bitcoin cresceram 64,3% em dois anos, os da Solana, 11,1%, enquanto os da Cosmos e Polkadot caíram 51,1% e 46,9%, respectivamente, com talentos migrando de ecossistemas dependentes de narrativas para aqueles com usuários reais e receita.

O mercado de trabalho também encolhe sincronicamente, e a contração aponta na mesma direção. O relatório de talentos da Dragonfly de 2026 mostra que a indústria cripto adicionou cerca de 3.700 novas vagas em 2025, mas aproximadamente 4.100 foram canceladas, resultando em redução líquida de 472 no ano; as empresas deixaram de fazer expansões generalizadas típicas de mercados de alta e passaram a priorizar contratações para funções que realmente impactam os negócios — cargos de conformidade cresceram 340%, ciência de dados, 74%, enquanto marketing, design e atendimento ao cliente sofreram quedas significativas, com volumes de inscrições caindo cerca de 26% no segundo semestre.

Ou seja, as empresas selecionam pessoas, e as pessoas selecionam empresas. No passado, um projeto em alta, um salário atrativo ou um incentivo em tokens bastavam para fechar contratações; agora, candidatos de elite preocupam-se mais com três perguntas: Qual problema real essa empresa busca resolver? O que poderei fazer após me juntar? Ela ainda existirá daqui a três anos? Observações de recrutamento da Dragonfly também indicam que os principais fatores que levam candidatos a recusar oportunidades não são salário, tamanho da empresa ou estágio de captação, mas a “incerteza” do cargo e da empresa — se uma empresa não consegue explicar claramente por que esse cargo é importante e por que pode ser sustentável, a taxa de conversão de talentos cairá drasticamente.

Isso é especialmente perigoso para a indústria. Em ciclos anteriores, mercados de baixa eliminavam muitos profissionais, mas novos empreendedores traziam produtos como Uniswap, Aave e Hyperliquid na próxima rodada; desta vez é diferente, pois os novos entrantes que partem podem não estar apenas saindo temporariamente — provavelmente ingressam diretamente na IA, concluem empreendimentos, acumulam capital e conquistam prestígio social em outra indústria.

A questão passa então a ser: quem criará a próxima geração de produtos cripto quando chegar o próximo ciclo? Se a indústria depender apenas de projetos existentes para iterações, sem novos empreendedores e paradigmas tecnológicos, a cripto transformar-se-á de uma indústria que constantemente cria novas categorias em uma que compete apenas por usuários e tráfego existentes.

Essa é também uma camada do problema de talentos mais facilmente subestimada: a falta de funcionários comuns pode ser resolvida com salários maiores, a falta de engenheiros qualificados pode ser suprida via contratação, terceirização ou ferramentas de IA; mas a ausência de quem formula novas perguntas, cria novos produtos e redefine necessidades de usuários é algo que o capital dificilmente consegue preencher. A inovação não exige mais pessoas, mas sim o julgamento de poucos indivíduos capazes de romper continuamente caminhos estabelecidos.

4. A queda na densidade de talentos levará, em última instância, à dependência de caminho

O problema de talentos afetará, em última instância, os produtos. A Hyperliquid é um caso positivo extremo: com uma equipe central de pouco mais de uma dúzia de pessoas, criou um mercado de contratos perpétuos capaz de competir com grandes plataformas de negociação — as transações mensais superaram US$ 180 bilhões em certo momento de 2025, com receita anual de taxas de cerca de US$ 961 milhões. Isso indica que, em uma indústria complexa e em rápida mudança como a cripto, o tamanho da equipe não é a métrica mais crítica; o que importa é a complexidade dos produtos e a eficiência organizacional que cada unidade de talento consegue gerar.

Por outro lado, analisar a Binance mostra outro caminho. Isso não significa que a Binance “não consiga criar produtos on-chain”. O que merece maior discussão é que uma organização centrada em CEX, ao entrar no mundo on-chain, exige uma estrutura de talentos precisamente distinta de suas vantagens atuais: exchanges centralizadas buscam sistemas estáveis, controles de risco maduros e resultados comerciais certos; já produtos on-chain exigem equipes dispostas a aceitar maior incerteza nas fases iniciais, compreender os comportamentos reais de desenvolvedores, comunidades e traders, e experimentar por longos períodos.

Quando uma empresa alcança grande sucesso por meio de negociação centralizada, liquidez e distribuição global, o mais fácil é replicar essas vantagens em novos negócios — aproveitando o tráfego das exchanges sempre que possível, confiando na escala onde números de usuários resolvem problemas e raramente reinventando do zero quando a distribuição resolve questões. Ações tokenizadas são particularmente adequadas a essa estrutura de capacidades, e assim a Binance rapidamente encontrou seu caminho de crescimento, com a Binance Research atribuindo isso a: “Canais de distribuição estão substituindo emissão como motor de crescimento.”

No entanto, os desafios verdadeiramente difíceis — estimular usuários a adotarem novos hábitos de negociação on-chain, redesenhar experiências de carteira e estabelecer os próximos mecanismos de negociação — exigem uma densidade diferente de talentos.

A indústria não ficou inerte. No lado da oferta, a Binance lançou o Programa Pioneer Talent e o Programa Accelerator voltados a jovens talentos; no lado da demanda, surgiu outra lógica de precificação.

Paul Frambot, CEO da Morpho, afirmou abertamente, em discussões sobre fusões e aquisições, que a equipe recebeu inúmeras ofertas para adquirir empresas cripto nos últimos seis meses, mas a Morpho “raramente adquire empresas por propriedade intelectual ou tecnologia”, preferindo contratar as pessoas certas para desenvolver soluções end-to-end por conta própria. Ele estabeleceu um princípio de valoração para tais aquisições: “A valoração será puramente baseada na comparação entre o talento adquirido e o custo de contratar uma equipe equivalente.” — tratando a “aquisição de talentos” como substituto da contratação, não como transação estratégica.

Ambos apontam para o mesmo problema: o que agora é verdadeiramente escasso não é mais o código, mas as pessoas capazes de decidir onde ele deve ser escrito. Se esses esforços serão eficazes depende de uma mudança mais fundamental: a criptoeconomia pode tornar-se um setor digno de investir uma década da carreira de jovens talentos excepcionais?

Caso contrário, o setor entrará em um ciclo bastante pessimista: redução de talentos seniores → queda nos novos produtos → desaceleração do crescimento de usuários → declínio na atratividade do setor → menos talentos seniores dispostos a ingressar. A preocupação de Jocy Lin com o “ciclo negativo” resume exatamente esse processo, e os dados do lado dos usuários já refletem sua segunda metade: em agosto de 2026, o número global de endereços ativos mensais na blockchain caiu 18% no ano, enquanto os detentores passivos subiram 16%, indicando que os usuários ainda estão presentes, mas deixaram de ser ativos.

No passado, a criptoeconomia competia com internet e finanças por talentos; agora, deve competir com IA pelos indivíduos mais capazes e ambiciosos de toda a indústria de tecnologia que também acreditam poder mudar o mundo. Isso já não se resume à pergunta: “o salário é suficientemente alto?”

Pois dinheiro só compensa risco, mas não cria significado.

Um talento verdadeiramente excepcional costuma ingressar em um setor não porque o salário é 20% maior, mas porque acredita que ainda há problemas relevantes, oportunidades suficientes e desafios dignos de dedicar alguns anos para resolvê-los.

Talvez seja isso o que a criptoeconomia atualmente mais falta. Já há muito dinheiro, mas diminui o número de pessoas dispostas a usar esse capital para criar a próxima geração de soluções cripto.

E uma verdadeira crise em um setor nunca se deve à falta de dinheiro ou usuários, mas sim à crescente escassez de talentos excepcionais que ainda acreditam poder moldar o futuro aqui.