اضطراب بایننس: ارزهای دیجیتال در تلاش برای حفظ نوآوران

در سال‌های اخیر کمبود چیزی که غول‌های ارز دیجیتال کمتر از همه داشته‌اند، پول بوده است. پس از فروپاشی FTX، سخت‌گیری‌های مقرراتی و چندین دوره بازآرایی چرخه‌ای، غول‌های باقی‌مانده ارز دیجیتال به‌سختی می‌توانند مشکلات خود را با عبارت «کمبود سرمایه» توضیح دهند—آن‌ها پایگاه کاربری گسترده، زیرساختی بالغ و ذخایر نقدی کافی برای ادامه خرید و سرمایه‌گذاری دارند.

در ۶ اکتبر، هو یی، بنیان‌گذار هم‌بنیان بایننس، در یک جلسه AMA چینی در حین رونمایی از یک محصول هوشمند تأکید کرد: «بزرگ‌ترین چالش بایننس، جذب نیروی انسانی است؛ اگرچه همه کسانی که اقدام می‌کنند استخدام نمی‌شوند و برخی ممکن است در مصاحبه قبول نشوند، اما ما واقعاً به دنبال نیروهای متخصص هستیم.»

این اظهارنظر چیزی جدید نیست. در دسامبر ۲۰۲۵، هو یی که تازه به سمت مدیرعامل هم‌بنیان منصوب شده بود، تقریباً همین پاسخ را داد: بزرگ‌ترین چالش بایننس همچنان «تراکم نیروی انسانی متخصص» است. آن‌ها به افرادی نیاز دارند که محصولات مالی را درک کنند، ارزهای دیجیتال را بشناسند و به این صنعت اعتقاد داشته باشند. ده ماه بعد، همین مسئله همچنان در رتبه اول یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهانی ارز دیجیتال قرار دارد.

این را نمی‌توان صرفاً به عنوان مسئله استخدام یک شرکت واحد تفسیر کرد؛ بلکه شبیه خونریزی ساختاری است که کل این صنعت در حال تجربه آن است.

۱. آنچه بایننس کمبود دارد، افراد نیست، بلکه «تراکم نیروی انسانی متخصص» است

تراکم نیروی انسانی متخصص هرگز فقط درباره تعداد کارمندان نیست. یک شرکت می‌تواند هزاران کارمند داشته باشد اما همچنان فاقد افرادی باشد که بتوانند محصولات را تعریف کنند یا مسائل پیچیده را حل کنند. به‌ویژه در صنعتی مانند ارز دیجیتال، آنچه کمیاب است، «افرادی که می‌توانند کد بنویسند» نیست، بلکه افرادی هستند که بتوانند در شرایطی که قوانین هنوز شکل نگرفته و نیازها هنوز تأیید نشده‌اند، تصمیم بگیرند «下一步 چه کاری باید انجام شود». مثال هو یی بسیار مشخص است: هنگامی که با یک کاندیدای مناسب روبرو می‌شود، اولین واکنش او این است که بپرسد: «آیا مایلید به امارات متحده عربی منتقل شوید؟» کاندیدا ممکن است پاسخ دهد: «برای چه باید من را به صحرا ببرید؟»—حتی اگر حقوق پیشنهادی با بازار همخوانی داشته باشد، موقعیت جغرافیایی و برچسب منفی صنعت همچنان موانع اضافی هستند.

این دقیقاً جنبه قابل توجه‌ترین گسترش بایننس است: قوی‌ترین مزیت‌های رقابتی آن همیشه بر معاملات متمرکز، تطبیق سفارشات، نقدینگی، توزیع کاربران و کنترل ریسک متمرکز بوده و این قابلیت‌ها می‌توانند دارایی‌های جدید را به‌طور مداوم در خط لوله موجود وارد کنند.

سهام توکنی‌شده نمونه‌ای典型 است— bStocks در ژوئن ۲۰۲۶ راه‌اندازی شد و دارایی‌های تحت مدیریت (AUM) آن از ۵٫۶ میلیون دلار در روز اول به بیش از ۵۰۰ میلیون دلار در پایان تیر رسید؛ تا پایان تیر، ۴۱٫۵٪ از کاربران bStocks قبلاً از سهام یا مشتقات مرتبط بایننس استفاده نکرده بودند، درحالی‌که ۵۸٫۵٪ از کاربران اولیه همچنین از قراردادهای دائمی (Perps) یا محصولات مستقیم سهام استفاده می‌کردند. بخش عمده‌ای از رشد بر سیستم حساب، کاربران، موجودی استیبل‌کوین‌ها و زیرساخت معاملاتی بایننس بنا شده است.

وقتی محصولات بر قوی‌ترین قابلیت‌های بایننس ساخته می‌شوند، مزیت مقیاس به‌سرعت به مزیت رشد تبدیل می‌شود؛ اما وقتی کسب‌وکار وارد حوزه‌هایی مانند زنجیره‌ها، کیف‌پول‌ها، صرافی‌های غیرمتمرکز (DEX) و هوش مصنوعی می‌شود که نیازمند بازتعریف شکل محصولات است، مقیاس موجود به‌طور خودکار به مزیت محصولی تبدیل نمی‌شود.

کیف‌پول‌ها نمونه مستقیم‌ترین هستند. در پایان سال ۲۰۲۴، هو یی به‌طور عمومی اذعان کرد که کیف‌پول بایننس در سال گذشته «عملکرد خاصی نداشته است» و تصمیم گرفت از ابتدا دوباره ساخته شود؛ در سال ۲۰۲۵، او اعلام کرد که کیف‌پول بایننس همچنان از رهبران صنعت عقب‌تر است. بایننس از منابع کمبود ندارد—صد‌ها میلیون کاربر، نقاط ورود ترافیک و امکان یکپارچه‌سازی آسان کیف‌پول در اپلیکیشن—اما هسته یک صرافی متمرکز تطبیق سفارشات، نقدینگی، کنترل ریسک و عملیات مقیاس‌پذیر است، درحالی‌که هسته یک کیف‌پول تجربه نگهداری خودکار (self-custody)، تعامل روی زنجیره و اکوسیستم توسعه‌دهندگان است؛ اولی ماهر در بیشینه‌کردن تقاضای بالغ است، درحالی‌که دومی نیازمند کشف مداوم تقاضاهای نابالغ توسط تیم است.

به‌همین ترتیب، اقدامات بایننس در مسیر لایه ۱ (Layer 1) بارها با شکست مواجه شده و سرمایه‌گذاری‌ها و اقدامات آن در قراردادهای دائمی و بازارهای پیش‌بینی به‌طور قابل‌توجهی از رقبا عقب‌تر است و با شکست‌های استراتژیک عمده‌ای روبرو شده است.

این به «تراکم نیروی انسانی متخصص» که هو یی مکرراً بر آن تأکید می‌کند، معنایی دقیق‌تر می‌دهد.

۲. هوش مصنوعی در حال بازتعریف قیمت‌گذاری نیروی انسانی است

چرا جذب نیروی انسانی هرچه بیشتر سخت‌تر می‌شود؟ زیرا یکی از بزرگ‌ترین رقبای امروزی ارز دیجیتال، هوش مصنوعی شده است.

آمار تحقیقات Tiger درباره استخدام در صنعت ارز دیجیتال در نیمه اول ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که سهم موقعیت‌هایی که مهارت‌های هوش مصنوعی را می‌طلبد، از ۲۳٪ در ابتدای ۲۰۲۵ به ۵۳٫۱٪ در مارس ۲۰۲۶ افزایش یافته است؛ شاخص شغل‌های هوش مصنوعی PwC نشان می‌دهد که کارگران دارای مهارت‌های هوش مصنوعی درآمد متوسطی ۵۶٪ بالاتر از هم‌سن و سالان خود دارند؛ داده‌های CryptoJobsList نشان می‌دهد که میانگین حقوق سالانه موقعیت‌های میانی مرتبط با هوش مصنوعی ۱۱۵۰۰۰ دلار و برای موقعیت‌های غیرهوش مصنوعی ۹۵۰۰۰ دلار است که ۲۱٫۱٪ برتری محسوب می‌شود. تنها در سال ۲۰۲۵، سرمایه‌گذاری شرکتی جهانی در هوش مصنوعی حدود ۵۸۱٫۷ میلیارد دلار بود و سرمایه‌گذاری خصوصی در هوش مصنوعی تولیدی بیش از ۲۰۰٪ رشد کرد—هوش مصنوعی دیگر روندی نیست که منتظر تأیید باشد، بلکه زیرساخت جدید کل صنعت فناوری شده است.

این انتخاب‌های شغلی نیروهای برتر را تغییر داده است. در گذشته، ارز دیجیتال می‌توانست ریسک‌های صنعت را با حقوق بالا، توکن‌ها و فرصت‌های کارآفرینی جبران کند؛ امروز، هوش مصنوعی نیز امکانات گسترده‌ای از تخیل ارائه می‌دهد اما داستان‌های قوی‌تر صنعتی و اعتبار اجتماعی بیشتری دارد. برای یک مهندس جوان، سؤال این می‌شود: اگر هر دو فرصت کارآفرینی هستند، چرا یک پروتکل DeFi جدید بسازیم نه یک عامل هوش مصنوعی؟ انتخاب هوش مصنوعی نه‌تنها به‌خاطر حقوق بالاتر است، بلکه می‌تواند منجر به ظهور گوگل یا OpenAI بعدی شود؛ حتی اگر شکست بخورد، آن تجربه همچنان دارایی‌ای برای شغل بعدی است. آنچه ارز دیجیتال باید پاسخ دهد، سؤال دیگری است: «چرا باید پنج سال آینده خود را اینجا شرط بزنید؟»

این مهاجرت از پیش در میان متخصصان باتجربه رخ داده است. تیم تأسیس‌کنندهٔ کُر‌ویو با استخراج اتریوم آغاز کرد و پس از تعطیلی کسب‌وکار استخراج خود در سال ۲۰۲۲، به ارائهٔ قدرت محاسباتی هوش مصنوعی روی آورد؛ شان نویل، هم‌بنیان‌گذار سرکل، آزمایشگاه کِتنَا را تأسیس کرد و تجربهٔ ایستاکوین را به مالی هوش مصنوعی آورد؛ سام بلکشیر، خالق زبان مُوو و هم‌بنیان‌گذار میستِن لَبز، در اوت ۲۰۲۶ از اکوسیستم سوئی خارج شد و به آنتروپیک پیوست؛ و ایلیا پولوسوخین، بنیان‌گذار نیر، یکی از نویسندگان اصلی مقالهٔ ترانسفورمر است. آنچه این افراد با خود بردند، صرفاً مقام‌ها نبود، بلکه طراحی پروتکل‌ها، معماری سیستم‌ها، محصولات مالی و تجربهٔ کارآفرینی بود.

جوچی لین، بنیان‌گذار آی‌او‌اس‌جی وِنتشرز، از سال ۲۰۲۵ هشدار داد که تمرکز رمزارز بر مِم‌های کوتاه‌مدت و سفته‌بازی، باعث جابه‌جایی توسعه‌دهندگان اصلی به سمت هوش مصنوعی شده است؛ مهم‌تر اینکه، پس از موفقیت این افراد در صنعت هوش مصنوعی، احتمال بازگشت آن‌ها به حوزهٔ رمزارز کاهش می‌یابد. هوش مصنوعی نه‌تنها نیروی کار رمزارز را جذب می‌کند، بلکه نسل بعدی استعدادهای سطح بالا را نیز از آن می‌برد. این جریان حتی یک‌طرفه شده است: افرادی که توسط رمزارز پرورش یافته‌اند، به حل مشکلات مرحلهٔ بعدی هوش مصنوعی کمک می‌کنند، درحالی‌که هوش مصنوعی به ندرت استعدادهای جدید و سطح‌بالایی را به رمزارز بازمی‌گرداند.

۳. آنچه واقعاً از دست می‌رود، توسعه‌دهندگان نیستند، بلکه نوآوران هستند.

داده‌های الکتریک کپیتال تغییر ظریف‌تری را نشان می‌دهد. تعداد توسعه‌دهندگان فعال در رمزارز از اوج حدود ۴۵٬۰۰۰ نفر در سال ۲۰۲۲ به حدود ۲۳٬۰۰۰ نفر کاهش یافته است، ولی این کاهش عمدتاً در میان تازه‌واردان متمرکز است: نرخ چرخش توسعه‌دهندگان با کمتر از یک سال سابقه ۵۲٪ است، درحالی‌که تعداد توسعه‌دهندگان مجرب با بیش از دو سال سابقه به بالاترین سطح خود رسیده و حدود ۷۰٪ از کد را تولید می‌کنند. قدیمی‌ها باقی مانده‌اند، اما تازه‌واردان فزاینده‌ای کم‌شده‌اند؛ درعین‌حال، استعدادهای سطح بالا به سمت هوش مصنوعی و چند اکوسیستم بلوغ‌یافته جمع می‌شوند—توسعه‌دهندگان بیت‌کوین در دو سال ۶۴٫۳٪ رشد کرده‌اند، سولانا ۱۱٫۱٪، درحالی‌که کازموس و پولکادات به‌ترتیب ۵۱٫۱٪ و ۴۶٫۹٪ کاهش داشته‌اند و استعدادها از اکوسیستم‌های وابسته به روایت به سمت آنهایی که کاربران واقعی و درآمد دارند، جریان یافته‌اند.

بازار کار نیز هماهنگ با این روند منقبض می‌شود و نقاط انقباض در همان جهت هستند. گزارش نیروی انسانی دریگنفلای در سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که صنعت رمزارز در سال ۲۰۲۵ حدود ۳٬۷۰۰ موقعیت شغلی جدید ایجاد کرد، اما تقریباً ۴٬۱۰۰ موقعیت لغو شد و در نتیجه کاهش خالص ۴۷۲ نفر در این سال رخ داد؛ شرکت‌ها دیگر در بازارهای صعودی رفتار گسترده‌ای ندارند، بلکه بر استخدام افرادی تمرکز می‌کنند که واقعاً بر کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند— موقعیت‌های انطباقی ۳۴۰٪، علم داده ۷۴٪ رشد کردند، درحالی‌که بازاریابی، طراحی و خدمات مشتریان کاهش چشمگیری داشتند و حجم درخواست‌ها در نیمهٔ دوم سال حدود ۲۶٪ کاهش یافت.

به عبارت دیگر، شرکت‌ها افراد را انتخاب می‌کنند و افراد نیز شرکت‌ها را انتخاب می‌کنند. در گذشته، یک پروژهٔ پرجذاب، حقوق بالا یا انگیزهٔ توکن می‌توانست استخدام را به اتمام برساند؛ اکنون، داوطلبان برتر بیشتر به سه سؤال توجه می‌کنند: این شرکت واقعاً چه مسئله‌ای را حل می‌کند؟ پس از پیوستن به آن چه کاری انجام خواهم داد؟ آیا سه سال دیگر هنوز وجود خواهد داشت؟ مشاهدات دریگنفلای در جذب نیرو نیز نشان می‌دهد که عوامل اصلی که داوطلبان را به رد فرصت‌ها وادار می‌کند، حقوق، اندازهٔ شرکت یا مرحلهٔ تأمین مالی نیست، بلکه «عدم قطعیت» در مورد موقعیت و شرکت است— اگر شرکت نتواند به‌وضوح توضیح دهد که چرا این شغل مهم است و چرا قابل تداوم خواهد بود، نرخ تبدیل استعدادها به‌طور قابل‌توجهی کاهش می‌یابد.

این برای صنعت بسیار خطرناک است. در دوره‌های قبلی، بازارهای نزولی تعداد زیادی از متخصصان را حذف می‌کردند، اما کارآفرینان جدید در دورهٔ بعدی محصولاتی مانند یونی‌سوپ، آو و هایپرلیکوئید را معرفی می‌کردند؛ این دوره متفاوت است، زیرا تازه‌واردان خارج‌شده ممکن است فقط به‌صورت موقت خارج نشوند، بلکه مستقیماً وارد هوش مصنوعی شوند، کارآفرینی را در صنعت دیگری انجام دهند، سرمایه‌گذاری کنند و اعتبار اجتماعی کسب کنند.

پس سؤال این می‌شود: وقتی دورهٔ بعدی فرا برسد، چه کسانی نسل بعدی محصولات رمزارز را خلق خواهند کرد؟ اگر صنعت تنها بتواند بر پروژه‌های موجود تکیه کند و فاقد کارآفرینان جدید و پارادایم‌های فناوری باشد، رمزارز از صنعتی که به‌طور مداوم دسته‌بندی‌های جدیدی را خلق می‌کند، به صنعتی تبدیل می‌شود که برای جذب کاربران و ترافیک موجود رقابت می‌کند.

این هم لایه‌ای از مسئلهٔ نیروی انسانی است که بیشترین احتمال را دارد کم‌برآورد شود: کمبود کارمندان معمولی را می‌توان با حقوق بالاتر حل کرد، کمبود مهندسان ماهر را می‌توان با استخدام، پیمانکاری یا ابزارهای هوش مصنوعی جبران کرد؛ اما کمبود افرادی که بتوانند سؤالات جدیدی مطرح کنند، محصولات جدیدی تأسیس کنند و نیازهای کاربران را دوباره تعریف کنند، چیزی است که سرمایه نمی‌تواند پر کند. نوآوری نیازی به جمعیت بیشتر ندارد، بلکه نیازمند قضاوت تعداد کمی از افراد برای شکستن مداوم مسیرهای موجود است.

۴. کاهش تراکم نیروی انسانی در نهایت منجر به وابستگی مسیری می‌شود.

مسئلهٔ نیروی انسانی در نهایت بر محصولات بازتاب می‌یابد. هایپرلیکوئید مثال مثبتی افراطی است: این شرکت با تیم اصلی بیش از دوازده نفر، بازاری برای قراردادهای دائمی ایجاد کرد که قادر به رقابت با پلتفرم‌های معاملاتی بزرگ بود— در یکی از دوره‌های ۲۰۲۵، حجم معاملات ماهانه از ۱۸۰ میلیارد دلار فراتر رفت و درآمد سالانه از کارمزد حدود ۹۶۱ میلیون دلار بود. این نشان می‌دهد که در صنایعی پیچیده و پویا مانند رمزارز، اندازهٔ تیم مهم‌ترین معیار نیست؛ بلکه پیچیدگی محصول و کارایی سازمانی که هر واحد از نیروی انسانی می‌تواند ایجاد کند، اهمیت دارد.

در مقابل، بررسی بایننس مسیر دیگری را نشان می‌دهد. این به این معنا نیست که بایننس «نمی‌تواند محصولات زنجیره‌ای ایجاد کند». آنچه بیشتر قابل بحث است این است که یک سازمان متمرکز بر صرافی‌های متمرکز، هنگام ورود به دنیای زنجیره‌ای، نیازمند ساختار نیروی انسانی‌ای است که دقیقاً متفاوت از مزیت‌های موجود آن است: صرافی‌های متمرکز به دنبال سیستم‌های پایدار، کنترل ریسک بلوغ‌یافته و نتایج کسب‌وکار قطعی هستند؛ درحالی‌که محصولات زنجیره‌ای نیازمند تیم‌هایی هستند که در مراحل اولیه آمادهٔ پذیرش عدم قطعیت بیشتر باشند، رفتار واقعی توسعه‌دهندگان، انجمن‌ها و معامله‌گران را درک کنند و تمایل به آزمایش طولانی‌مدت داشته باشند.

وقتی شرکتی با معاملات متمرکز، نقدینگی و توزیع جهانی موفقیت بزرگی کسب می‌کند، آسان‌ترین کاری که می‌تواند در کسب‌وکارهای جدید انجام دهد، تکرار این مزیت‌هاست— اتصال به ترافیک صرافی در جای ممکن، استفاده از مقیاس در جایی که تعداد کاربران می‌تواند مسائل را حل کند و به‌ندرت بازسازی از ابتدا وقتی توزیع می‌تواند مشکل را حل کند. سهام توکن‌شده به‌ویژه با این ساختار قابلیت‌ها سازگانده است و بدین‌خاطر بایننس به‌سرعت مسیر رشد خود را یافت، به‌گونه‌ای که تحقیقات بایننس این را به «کانال‌های توزیع که جایگزین انتشار به‌عنوان محرک رشد شده‌اند» نسبت داده است.

با این حال، مسائل واقعاً دشوار— تشویق کاربران به تشکیل عادت‌های جدید معاملاتی در زنجیره، طراحی مجدد تجربهٔ کیف‌پول و ایجاد مکانیسم‌های معاملاتی نسل بعدی— نیازمند تراکم متفاوتی از نیروی انسانی است.

صنعت بی‌پاسخ نمانده است. از سوی عرضه، بایننس برنامهٔ استعدادهای پیشگام و برنامهٔ شتاب‌دهنده را برای جوانان راه‌اندازی کرده است؛ از سوی تقاضا، منطق قیمت‌گذاری دیگری ظهور کرده است.

پل فرامبوت، مدیرعامل مورفو، در بحث‌های مربوط به ادغام و خریداری، صریحاً اشاره کرد که تیم در شش ماه گذشته فرصت‌های متعددی برای خرید شرکت‌های رمزارزی دریافت کرده است، اما مورفو «به‌ندرت شرکت‌ها را برای دارایی‌های فکری یا فناوری خریداری می‌کند» و ترجیح می‌دهد افراد مناسب را استخدام کند تا راه‌حل‌های انتهایی به انتهایی را خودشان توسعه دهند. او اصل ارزش‌گذاری برای این خریداری‌ها را این‌گونه تعریف کرده است: «ارزش‌گذاری کاملاً بر اساس مقایسهٔ نیروی انسانی به‌دست‌آمده با هزینهٔ استخدام تیمی معادل انجام می‌شود»— یعنی «خرید نیروی انسانی» را جایگزین استخدام در نظر می‌گیرد، نه اینکه آن را به‌عنوان یک تراکنش استراتژیک رویایی تصور کند.

هر دو به یک مسئله اشاره دارند: آنچه واقعاً کمیاب است، دیگر کد نیست، بلکه افرادی هستند که می‌توانند تصمیم بگیرند کد در کجا نوشته شود. اینکه آیا این تلاش‌ها مؤثر خواهند بود، به تغییری بنیادی‌تر بستگی دارد: آیا رمزنگاری می‌تواند صنعتی شود که جوانان بااستعداد برای صرف ده سال از زندگی حرفه‌ای‌شان در آن ارزش قائل باشند؟

در غیر این صورت، صنعت وارد چرخه‌ای نامطلوب خواهد شد: کاهش متخصصان ارشد → کاهش محصولات جدید → کندشدن رشد کاربران → کاهش جذابیت صنعت → کاهش تمایل متخصصان ارشد به ورود به آن. نگرانی جوسی لین از «چرخه منفی» دقیقاً همین فرآیند است و داده‌های مربوط به کاربران از نیمه دوم آن پشتیبانی می‌کنند: در آگوست ۲۰۲۶، تعداد آدرس‌های فعال ماهانه جهانی روی زنجیره کاهش ۱۸٪ سالانه داشت، در حالی که تعداد نگهدارندگان غیرفعال ۱۶٪ افزایش یافت؛ یعنی کاربران هنوز وجود دارند، اما دیگر فعال نیستند.

در گذشته، رمزنگاری با اینترنت و مالی برای جذب نیروی انسانی رقابت می‌کرد؛ امروز، باید با هوش مصنوعی برای جذب بااستعدادترین و طموح‌مندترین افراد کل صنعت فناوری—کسانی که باور دارند می‌توانند جهان را تغییر دهند—رقابت کند. این دیگر صرفاً مسئلهٔ «آیا حقوق کافی بالاست؟» نیست.

زیرا پول تنها می‌تواند ریسک را جبران کند، نه اینکه معنا ایجاد کند.

استعداد واقعاً برجسته اغلب نه به دلیل ۲۰٪ بالاتر بودن حقوق، بلکه به این دلیل وارد صنعتی می‌شود که معتقد است هنوز مسائل مهمی وجود دارد، فرصت‌های جدید کافی فراهم است و چالش‌های ارزشمندی هست که ارزش صرف چند سال برای حل آن‌ها را دارد.

شاید این چیزی باشد که رمزنگاری امروز بیش از هر چیز دیگری کمبود دارد. پول کافی وجود دارد، اما تعداد افرادی که مایلند از این پول برای خلق نسل بعدی رمزنگاری استفاده کنند، در حال کاهش است.

و بحران واقعی یک صنعت هرگز به دلیل کمبود پول یا کاربر نیست، بلکه به دلیل کمبود فزایندهٔ استعدادهای برجسته‌ای است که باور دارند هنوز می‌توانند آینده را در اینجا بسازند.